Закупщик начинает с фразы: «Ваши конкуренты предлагают на двенадцать процентов дешевле». Потом: «Мне нужно согласовать с руководством, но вы сначала зафиксируйте вашу лучшую цену». В конце: «У нас квартал закрывается, нам нужно решение сегодня, но только на условиях, которые мы озвучили».
Менеджер выходит с договорённостью на семь процентов ниже своей плановой цены. И с ощущением, что всё прошло хорошо.
Почему закупщики так делают
Профессиональный закупщик федеральной сети проходит обучение по переговорам. Не один раз – системно. Его задача – снизить цену поставщика максимально. KPI у него именно такой.
Менеджер по продажам в большинстве российских компаний обучается один раз, в лучшем случае – на тренинге по продажам. О манипуляциях закупщиков там говорят вскользь.
Результат предсказуем: опытный переговорщик против человека, который не понимает, что с ним происходит. Маржа утекает не потому что продукт плохой. А потому что продавец не распознаёт приёмы.
Пять манипуляций – и как их нейтрализовать
Цель – заставить вас немедленно снизить цену, не проверив информацию. В большинстве случаев конкурентное предложение либо не существует, либо принципиально отличается по составу.
Правило: никогда не реагируйте на называемую цену конкурента немедленно. Попросите показать коммерческое предложение. В девяти случаях из десяти его не покажут – потому что его нет или оно несопоставимо.
Классический двухходовый приём. На первом ходу вы даёте «лучшую цену». На втором – через неделю – выясняется, что директор одобрил, «но попросил ещё чуть-чуть».
Вы уже сдвинулись. Теперь давление идёт от новой точки. Поставщики, которые не понимают приёма, в итоге дают скидку дважды.
Перекладывает ответственность на «систему». Закупщик как бы говорит: «Я бы рад, но руки связаны». Продавец чувствует себя виноватым и начинает двигаться навстречу.
Реальность: бюджеты пересматриваются. Особенно если ценность предложения обоснована, а поставщик держит позицию. Вопрос не в бюджете – вопрос в приоритете.
Будущий объём – не деньги. Это обещание. И оно юридически ни к чему не обязывает закупщика. Через квартал окажется, что «рынок изменился» или «стратегия скорректировалась».
Поставщики, которые клюют на этот приём, раз за разом работают по заниженной цене в обмен на объём, который никогда не приходит в обещанном размере.
Создаёт искусственный дефицит времени. Под давлением дедлайна продавец перестаёт думать и начинает реагировать. Именно в этот момент принимаются самые невыгодные решения.
Дедлайн закупщика – его проблема, не ваша. Если у него действительно горит квартал, ему нужен поставщик. И это ваш рычаг, а не его.
Что делать уже перед следующими переговорами
Соберите менеджеров и попросите каждого вспомнить три переговора за последний квартал, где цена была снижена. По каждому: что именно сказал закупщик перед тем, как менеджер подвинулся? Сгруппируйте ответы. В 80% случаев вы обнаружите, что все менеджеры реагировали на одни и те же 3–4 фразы. Это и есть ваш список уязвимостей.
Один человек играет закупщика и последовательно применяет все пять манипуляций из этой статьи. Задача менеджера – не сдвинуться по цене за двадцать минут переговоров. Не объяснять, не оправдываться – держать позицию и задавать уточняющие вопросы. Разберите после: где было труднее всего? Именно там – точка роста.
Введите правило: перед любыми серьёзными переговорами менеджер письменно фиксирует три цифры – целевая цена, минимально допустимая цена, и условия, при которых он вообще уходит со сделки. Эти цифры согласовываются с руководителем до входа в переговорную комнату. Тогда в момент давления не нужно думать – позиция уже определена.