ЦельНаучиться системно диагностировать причины торможения в работе сотрудника
Время25–35 минут
Участники6–16 человек
ФорматРолевая игра в парах, разбор в группе

Цель упражнения

Когда сотрудник не выполняет задачу или движется медленнее, чем ожидалось, руководители обычно делают одно из двух: давят сильнее или сдаются. Оба варианта не работают, потому что не устраняют реальную причину торможения. Упражнение даёт руководителю структуру диагностического разговора: четыре зоны, в которых может находиться тормоз – цели, ресурсы, мотивация, навыки. Найти причину – значит решить половину проблемы.

Результат

Руководители получают конкретную модель диагностики, которую можно применять сразу после тренинга. Они перестают реагировать на торможение давлением и начинают задавать правильные вопросы. Сотрудники в таком разговоре чувствуют интерес, а не обвинение.

Где уместно использовать

Управленческие программы, тренинги по наставничеству и коучингу для руководителей. Хорошо работает в паре с упражнениями на постановку задач и обратную связь.

Пошаговая инструкция

1
Введите четыре зоны возможного торможения. Цели: были ли задачи поставлены чётко и реалистично? Ресурсы: есть ли у сотрудника всё необходимое для работы – время, информация, инструменты? Мотивация: сохранил ли он интерес и целеустремлённость? Навыки: достаточно ли у него компетентности для данной задачи?
2
Каждый участник вспоминает реальную ситуацию: сотрудник или коллега, у которого что-то не идёт. Записывает кратко: что происходит, как долго, какие объяснения уже звучали. 3 минуты.
3
Разбейтесь на пары. Один играет руководителя, другой – сотрудника с реальной или смоделированной ситуацией торможения. Руководитель проводит диагностический разговор: задаёт вопросы по каждой из четырёх зон, не обвиняя, а исследуя. 7–8 минут.
4
После разговора: «сотрудник» говорит, в каком моменте он почувствовал, что его слышат, а не давят. «Руководитель» называет, какую зону торможения он нашёл и что планирует сделать иначе. 3 минуты.
5
Смена ролей. После двух кругов – общий разбор в группе: какая зона торможения встречалась чаще всего? Какие вопросы открывали разговор лучше всего? Где у руководителей возникало желание перейти от вопросов к советам?
Совет тренеру: Попросите «руководителей» не давать советов во время диагностики. Задача первого разговора – понять, где тормоз, а не устранить его. Те, кто начинает советовать сразу, обычно не слышат сотрудника и находят не ту причину. Это хороший момент для разбора прямо в процессе.

← Вернуться к списку упражнений